2023年5月，瑞格尔CEO徐宝山被眼前增长的销售数据吓了一跳，他没有想到这款299元的家用投影仪会在京东刚上市就卖爆了。“我当时没想在这个产品上赚钱。”这位投影仪行业的老兵诚实地说。
更令他更没有想到的是，这款投影仪煽动翅膀，引发了更大的连锁反应。这款爆品不仅成为了他京东店铺内的“销冠”，带动了瑞格尔其他价格带产品的销量，甚至还成为了徐宝山拓宽业务的一张新名片。有一次，他去拜访一家跨境电商平台谈合作，对方最终选择他们的原因也是因为在京东的成绩。
“那个老板说，这批参与报价的投影仪厂商，能在京东做得好，而且做到排到前几的，就只有你们，一定是品质还有供应都不差。”一提起这件事，徐宝山就十分骄傲。
这款定价299元的投影仪，是瑞格尔和京东基于C2M共创的产物。现在打开京东平台，这款产品下的评价超过了20万条，98%都是好评。
所谓的“C2M”是Customer to Manufacturer的缩写，即用户直连制造，按需生产，以销定产，它是产业互联网时代下，一种新型的生产制造和商业形态，但在中国，“C2M”并非一件新鲜事。
以京东为例，从2013年试水反向定制，到2018年取得初步成果，再到如今C2M在京东内部的全面开花，要算起来，走过了十年。
这场C2M模式所掀起的风暴，站在风口的是京东，而被改变的是还有一群中国品牌、中国工厂以及更广阔的产业。
一位京东内部人士这样形容：“C2M在京东是一个具象的概念，没有一个固定的部门（专门称为C2M），无论是业务单元，做用户运营的，还是做营销运营，很多人一直把自己定义成‘在做C2M’。”
京东智能供应链Y事业部成立于2016年，Y以大数据和AI技术见长，通过C2M反向定制新品、爆品，是他们的日常工作之一。
一位Y相关负责人告诉「财经无忌」，如今在京东每个采销作战单元的C2M需求越来越多：“我去年都排不上，真的是排队做。”
这条C2M需求曲线变化的背后，有两大核心原因。其一，在京东内部的共识里，这首先是一件利好消费者的事。“我们是基于用户需求来做定制产品，就是满足消费者的诉求。”多位京东内部人士在提及C2M模式时，都将“用户诉求”放在了第一优先级。
尽管消费者并不会直接感知到所谓的“C2M商品”，因为C2M商品并不会直接被平台打上标签，但每一个京东用户实则都参与到了商品诞生的全过程。他们的购买偏好，在京东每一次的浏览、加购、购买或复购，每一个搜索、每一条评论......都会被京东与品牌拿来做参考，这也是为什么很多“C2M商品”在京东有另一个名字——“许愿式商品”。
其二，源自品牌商家更多的需求。存量竞争年代，无疑需要“沙里淘金”。“我们会从更细的数据里发现更细的规律，帮助商家在细分领域找到商机。”一位Y事业部负责人提到，一个头部乳企品牌和京东合作完第一个C2M项目后，又陆续合作了六个项目。“以前可能是一两年做一次，现在光一年就提了三次需求。”
除了需求扩容，如上文所提到的，如果从2013年的“JDPhone计划”算起，京东内部很早就进行C2M模式的探索，至今也有十年。但与过去几年不同，近些年京东内部对C2M模式的理解和执行有了两个显著的变化。
一个是从组织端来看，C2M在京东，与前端采销、后端算法、数据等中台等部门间协同配合的能力更强了。另一个从交付端来看，C2M在京东，所创造出爆品案例也越来越多。
“最初的时候我们针对内部客户，给采销做类似的策略分析，描述一些观点，再后来就是与品牌合作。”Y相关负责人回忆道。但现在，随着京东建立以品类为划分的boss单元，作为中台部门的Y与一线业务需求的链接越来越深。
用一个恰当的比喻，基于C2M需求，Y就像是一块积木，从前向后，从业务单元到各类算法、数据团队，再到产业团队，调动京东内部的相关资源，通力合作，全力协同。
这种协同所释放出的成效是显著的。区别于外界对京东“正品行货”等固有印象，在C2M能力的沉淀与迭代下，京东已成为爆款的集散地。
Y在去年年底做了一次数据统计，他们向「财经无忌」展示了一组数据：“从去年下半年开始，和品牌主沟通过的C2M新品差不多接近一百个SKU，在一百个SKU中有10%的新品销售额直接排到了品牌的TOP1，另外排到品牌TOP3、 TOP5 也有很高的占比，在半年时间内销售额超过千万级以上的爆品也差不多有二三十个。”
“颠覆性创新”理论创始人克莱顿·克里斯坦森在多年以前曾做过一次创新调研，在他看来，绝大部分企业做的新品，只有5%的成功。机构尼尔森的数据也显示，在消费行业里，新品首发的失败率高达90%。
而对比京东的C2M模式，不仅是“新品成为爆品的成功率”大大提升了，在京东内部也逐步形成共识、形成协力。
“在我们看来商家跟用户受益了，京东肯定会受益。”Y相关负责人认为，京东做C2M的出发点就是这么简单，但变化只是表象。
除了京东外，包括阿里、拼多多等电商平台，海尔等制造型企业，以及各类深耕某一领域的垂直电商平台，都曾围绕C2M，大做文章。
C2M去掉了传统零售产业链中的库存、物流、分销等中间环节 图源：中金研究室
C2M模式的优势显而易见。一方面，对M端而言，C2M直接短路了中间环节，让品牌商/制造商直接触达终端消费者，降本增效。另一方面，对消费者而言，C2M模式消除了过去中间环节的层层加价，既能以更低的价格获得优质的商品，又能满足其个性化定制需求。
但理论与现实之间，鸿沟也是明显的。多位行业人士曾向「财经无忌」分析，C2M模式在当下的实践中至少存在三重悖论。
一是，定制与量产的矛盾。商家看中反向定制的一大关键原因是稳定和规模化的订单，因此产品成为爆品的准确度有多少，新品成为爆品的可能性有多大，这是困惑之一。
二是，快和慢的矛盾。C2M模式是一场速度战，时间成本很重要。如何抓住消费者瞬息万变的需求痛点，缩短产品打爆的时间，这是困惑之二。
三是，开放和封闭的矛盾。C2M模式是平台和品牌间的一场博弈，需要快速拉齐共识，在需求、数据、运营等各个层面进行共创，这实际对品牌和平台间技术能力的共享、利润分配机制的建立，都提出了考验，这是困惑之三。
无论从品牌商家视角，抑或是行业视角，如果京东无法拿出有效解法去破解这三重悖论，也不可避免地会走上过往玩家的老路。
京东是如何做的？又是如何走出差异化的？可以从「准、快、齐」三个关键词来理解。
首先，是“准”。对需求精准的洞察决定了产品定位的准确度，这是新品成为爆品的关键。因为靠近用户，积累了大量消费者数据，这是包括京东在内的电商平台的优势，它们可以更快地用数据能力捕捉趋势。
但有时，数据不代表绝对的准确，完全基于数据，有时候也会存在伪需求、伪趋势。在这一问题上，京东C2M的解法有两条。一是数据与经验结合，让人扮演更关键的角色。二是利用仿真测试等工具，小步快跑，降低品牌试错成本。
「财经无忌」了解到，具体到每一个C2M项目上，Y基于数据所得出的方向和洞察都会和一线京东采销充分沟通。“我们会优先和采销讨论，采销根据自己的经验提出自己的看法，这个过程就可能交互两三轮，然后再定方案、定方向。”
京东采销们最接近一线，他们被视为专业的产品经理。而数据与经验的结合，是一种相对更客观，也更人性化的方式。
另一方面，具体到孵化C2M新品的环节，京东更多元的工具和细化的方法，帮助品牌降低时间和试错成本，少走许多弯路。
京东和九阳的C2M合作就是其中的一个典型案例。从2020年至2023年，短短三年间，双方累计合作的C2M共创项目超过了100起，覆盖了九阳小家电的23个品类，孵化出的新品、爆款案例超过40个。
理解京东C2M的“准”可以从九阳的一款爆品免手洗破壁机说起。京东先是敏锐地洞察到，很多用户在破壁机使用过程中的“难清洗”、“易发霉”等吐槽，并将这些痛点化为机会点，输出给九阳，双方共创了一款可以让用户释放双手的破壁机产品。
但用户究竟是否能为这款产品买单？“免手洗”又究竟是不是一个伪需求？为更快地验证需求，京东利用仿真测试，将这一产品卖点小范围地定向投放给目标用户，搜集真实用户的反馈后，品牌商再决定是否开模批量生产。
这样做的好处有二：一是降低了品牌商的试错成本，针对真实用户反馈，像九阳可以在过程中随时优化产品方案。二是提前让用户参与互动，激发购买兴趣，相当于一次小范围的产品营销。
像这样的仿真测试渗透在和九阳之后的许多次合作过程中，价格、产品卖点、外观等都可以做测试，这在无形中其实是帮助九阳厘清了产品创新方向。现在，京东和九阳共同打造的爆品中不仅有空气炸锅、豆浆机这样的成熟品类，也有像电动面条机这样的小众品类。
一个新品从孵化到打爆的过程，某种程度上就是一个“比谁更快”的过程。“趋势很重要，但抓住趋势更重要。”京东内部对“趋势”的理解和定义也经历了一个从粗到细，逐步变快的过程。
京东内部曾做过一个统计，基于C2M模式，他们帮助品牌将产品的需求调研时间减少了80%，新品上市周期缩短了70%。
链路缩短并非一蹴而就，“快”的背后，京东的路径大抵有两条：一是他们对品类的理解足够深。二是，京东善于定义一个细分品类，放大趋势，建立生态，让趋势蛋糕越做越大。
品类的深度能深到哪里？伊利旗下的儿童牛奶品牌QQ星就是一个可供参考的案例。
2021年，QQ星隐约感受到了儿童牛奶消费市场的变化，比如“成分党”的崛起，但却缺少更细化的消费趋势洞察，为了更好地验证这一趋势，QQ星找到京东，双方在2021年底开始建立了《QQ星儿童牛奶C2M新品定制》的长期合作项目。
而针对儿童牛奶行业的洞察，京东从宏观供需结构、行业趋势和用户需求挖掘上首先验证了QQ星的想法，并将品牌模糊的认知进一步细化成精准的目标人群画像——那些关注纯天然无添加营养成分（如原生DHA、A2等）有着精细化育儿习惯的新生代高知父母。
而在确定目标人群后，京东认为，这是一个“规模很大，但供给不足”的细分趋势市场，而QQ星作为头部的儿童牛奶品牌，进入该赛道，本就有先天优势。因此，京东从QQ星的产品线出发，从已有产品结构、价格带等角度与一起共创产品。
双方对这一细分领域的合作深度还在拓宽。在“健康营养“的大需求背景下，京东还发现该品类呈现低龄化趋势，因此与QQ星协作，布局3岁以下的低龄儿童市场，主打产品心智为抢占孩子断奶后“第一口液态奶”。
这背后是京东对品类深度的探索已形成了从“细分市场-细分品类-细分品类特征属性”的全链路。举个例子，像在儿童牛奶品类里，以前并没有A2这一基于成分的商品特征属性，但现在京东的后台里，相关品类的商家在新品上新打标时，商品属性里已有“是否A2”这一标签。
值得一提的是，除此以外，QQ星这一案例中还有一个“定义细分市场”的动作——京东和QQ星通过发布行业内首个儿童牛奶行业报告——《儿童牛奶行业趋势报告》，将趋势蛋糕做大。
创新品类，需要制定标准，扩大生态，才能繁荣生态，这是一个新品类做大规模、良性发展的前提。如QQ星基于儿童牛奶，类似的过程也发生在京东对投影仪行业的变革中。
2022年5月，京东洞察到平台内的高品质用户对极致高清高刷的游戏投影的需求旺盛，率先在行业内提出了“游戏投影”这一概念。同年11月，京东联合国内多家产业链上下游企业，推出了《游戏投影仪技术规范》，对游戏投影仪产品进行了精准定义，尤其对产品在光输出、分辨率、接口等核心参数指标上做出了详细的要求。
而随着“游戏投影”这一细分赛道在京东生态内的成长，海信旗下的年轻互联网潮牌 Vidda 也顺应趋势，想要推出一款更高端且贴近90\95后年轻人的游戏投影产品。双方一拍即合，联合推出了万元级的激光投影爆品——Vidda C1 Pro，在去年618首发当日开售10分钟售罄，当月便入选京东高端投影机榜单TOP1。
不难看出，京东C2M“快”有两重深意：一方面是因为对品类的理解颗粒度够细够深，因此善于抓住趋势；另一方面，因为对品类的创新更有格局，是做好生态，共同繁荣，因此也更能放大趋势。
如前文提到的“开放和封闭的矛盾”，C2M模式是平台和品牌间的一场博弈，如何去进行技术共享，如何建立利益分配机制，开放多少决定了C2M合作的深度。
当京东做C2M，当一个有利可图的机会卖点或趋势赛道传导到一线采销中，机会给谁？流量资源又如何匹配？
一位京东内部人士在回答这一问题时，用了一个比喻：“我们发起了一个趋势赛道，可以理解为去招商，开一个招商会。”
Y相关人士在谈到与京东采销、品牌商家的关系时，反复提及一个高频词“业务导向”。比如，在和九阳免洗破壁机的案例中，他们也是先发现“免洗”这一机会卖点，然后“九阳说我有技术储备”，双方才促成合作。
另一个典型案例就是前文所提到的瑞格尔。这家投影厂商是做外贸起家，既给品牌代工，也有自有品牌，BC两条腿走路。但在面向C端的生意上，瑞格尔在过去也尝试过线上多渠道布局，但由于投影仪行业鱼龙混杂，一些平台由于缺乏标准，相关以次充好的投影仪扰乱行业生态，这也让坚持走品质之路的瑞格尔深受“价格战”的影响。
也正是在这一时期，京东投影品类的相关负责人发现平台用户对“低价高质”投影仪的需求，他们大量走访广东的投影仪产业链，希望能打造一款真性价比的投影仪产品，实现价格与质量的平衡。
2023年初，在和瑞格尔的接触中，理想落地现实。双方决定一同打造一款299元的家用投影仪。
“我们是真的把它当作产品去做，没有为了要利润去降低标准，”徐宝山感叹：“所以反正没有将这个产品当作赚钱的工具。”
但很快，“299元”投影的威力超出了徐宝山的预期，具体来说，有三个“预期之外”。
其一，是好评的“预期之外”。徐宝山坦言，产品刚上线时，没想到“没想到它产品爆发的这么这么快”。随着产品量的增加，这款他原本想着“不赚钱的引流款”也逐步实现开始走向盈利。上述产品经理告诉「财经无忌」：“299这个单品到现在一天能卖四五百台，在京东投影类目算是一个 TOP5 的现象级单品。”
其二，是产品的“预料之外”。当“引流款”带来自然流量后， 令徐宝山没想到的是还带动了其在京东内其他价格带产品的销售。比如两年前上新的一款2599的投影仪产品。
其三，是品牌的“预料之外”。十多年的代工经验，让徐宝山对瑞格尔的技术和专业度非常自信，也一直有一个“品牌梦”，C2M是一个契机。如开头所提到的那个拿下跨境电商订单的例子，就是他逢人就常说的故事。“这是真人真事，未来我们还是会坚持性价比这条路。”
像瑞格尔类似的案例不是少数，用京东内部的话来说，很多平台都能做C2M，但京东不只是“生”品牌，而是“从生到养”，帮助品牌商家去寻找更多的增量。
比如，在人上，做一些跨品类人群的渗透；又比如在货上，帮助品牌优化产品结构与矩阵......而按照与品牌合作的深度，京东的C2M也会和品牌商一些进行底层能力的建设，比如基于自身的数据能力与品牌共建系统等等。
“其实你单看价格的线元很多品牌供应商产业链其实也能做得出来，但做出来不会有这样的效果。因为没有走访和调研，没有资源扶持，没有好的供应链、品牌方以及平台的通力合作，光靠价格是远远不够的，”上述产品经理觉得：“只有京东能做到。”
在京东内部，C2M逐步从幕后走向台前，在外部，京东在过去半年里，从全力加码“低价”策略再到组织架构的调整，改变不可谓不深。
而京东C2M模式之所以能呈现出“准、快、齐”三个显著特点，某种程度上，这是一家企业的“过去、现在和未来”共同决定的。
刘强东很早就提过，零售的本质就是成本、效率、体验，他的“十节甘蔗理论”将消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个环节归品牌商，后五个环节归零售商。
早在六年前，京东发布了自有品牌京东京造，开始探索“前五节甘蔗”。与Y带动品牌商家做C2M不同，京东京造采用的是C2M反向定制生产模式，面向更广阔的产业带工厂、白牌，这意味着京东自有品牌需要做更多的累活儿。
在位于长白山西麓的梅河口市，这里是全球松子最大的集散地。2023年，从这里走出的一款由京东京造打造的东北松子，不到三个月时就成为了京东主站松子分类的“销冠”。从评论区20多万条，接近97%的好评里，我们试图寻找东北松子破圈的原因——“份量足”“价格合理”“开口好开”“松子饱满”“没有坏果”......如今，这款东北松子如今不仅是爆品，不少用户也将其视为年货送礼的好物。
东北松子出圈，也是C2M模式的功劳，尽管松子因为初级农产品的非标属性，C2M的难度在外界看来更大。
但京东京造的实践印证了，这并非不可能。相关产品经理认为，他们深入到产地源头，去找工厂，谈价格，因为“源头直采”直链工厂，成本优势下，才有好价格。
好价的背后，大多数并不知道的是，东北松子有一句“十斤松塔一斤籽，十斤汗水一颗塔”的俗语，一棵红松至少要生长近30年才能结果产籽，三年一小收，五年一大收，产量多少是门玄学。例如去年是松子收获的“小年”，产量降低约50%，由于产能不足，很多品牌商相继提价，但京东京造在价格上却显得颇为克制。
“我们提前预判了这一问题。”京东京造相关产品经理告诉「财经无忌」，他们一方面通过“一品多商”保障了产品的稳定供应，另一方面则继续坚持溯源，找工厂。
好价的同时，做到好质，也并不容易。「财经无忌」了解到，一颗松子从松塔到消费者餐桌的过程，也堪比“地狱级难度”。除了靠天吃饭外，从打松塔的工人们从20多米多高的红松树上进行人力采摘开始，京东京造松子产品的生产加工要经过10多道流程，为了保证产品品质，京东京造不仅对生产加工过程严格把控，引入权威三方检测机构等方式，还通过人工手选、色选机等工序创新，确保松子的良品率。
京东京造相关产品经理提供了一组数据，目前在松子这款产品上，国家标准是8%左右的坏子率、瘪口率，但是京东京造这款C2M松子从上市以来一直将坏子率、瘪口率控制2%以内。
在东北松子的故事里不难看出，京东京造沿袭了京东的历史基因，这是区别于友商最大的不同，京东从一开始做的就是供应链的重活儿，磨的是供应链的笨功夫。
站在当下，回溯京东C2M的能力变化，本质上也是京东数智化供应链技术的迭代。
「财经无忌」了解到，目前Y内部的算法模型一方面在接入大模型等新技术后，围绕商品的特征属性，数据的丰富度与识别的精准度大大提高了。另一方面，则是效率的提升，过往一份新品洞察画像可能需要专人专项一个月完成，现在只需要三天。Y相关负责人透露，他们目前也在探索将自身产品能力做封测，形成一些自动化和标准化的产品供内部使用。
京东京造也在通过技术优化实现流程优化，由于面向更广阔的产业带商家，京东京造在探索一种更精准的“以销定产”模式，帮助更多中国工厂们建立更柔性、灵活的产线，缓解库存压力。
而在未来，身为一家数实融合的“新型实体企业”，京东的C2M模式也同样体现着产业价值与社会价值。事实上，早在2022年，京东京造就启动了“百大质造工厂计划”，未来三年内，京东京造将着力打造超过500个产业带品质示范工厂，助推中国制造转型升级。
这听起来是C2M模式最理想化的状态，也并非是妄言。“你如何定义一个好的C2M模式？”我们将这个问题抛给了京东内部很多人，“创造价值”是很多人的共识。
“真的能实现消费增效，为消费者创造价值。”“输出的这个方案必须是可落地的，对品牌来说，不是虚的”。
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